企業経営の成果を示す重要指標

これから本邦金融機関が健全な金融仲介機能を取り戻すためには、大規模な業務の再構築、合併や統合、提携は不可避であろう。グローバルに加速する金融再編の流れをさえぎるような保護的規制はもはやない。強力な外資は続々と本邦市場へ参入してきた。そうした外資に本邦の金融機関は、どのような戦略で対応しようとしているのだろうか。

金融再編のプロセスは、他のどの産業分野の国際的再編にもまして異文化の衝突を孕んで進行することが多いという点を考えてみたい。端的に言って、日本的経営文化と米国式経営文化の衝突である。冒頭に紹介した個人的な経験の一端は、株主から委ねられた資本の効率的運用のために、収益率の低い業務は容赦なくつぶし、不要な人員は抱えない米系金融機関の企業文化を象徴するささやかなエピソードでもある。

このような現象は、これから日本でも日常化してゆくだろう。結果の平等に偏ってきた日本的経営文化が、企業の活性化に貢献する社員へのインセンティブを、よい方向にも、そしておそらくは好ましくない方向にも、強化すべく修正されることは避けがたいようである。

また、米国などでもっとも一般的な企業経営の成果を示す指標としてＲＯＥ（株主資本利益率）があるが、これは自己資本利益率ともいい、税引き利益を自己資本で除した数値で、株主の持ち分に対する収益力をあらわす。日本においても、これからの老齢化社会では、否応なく利子や配当など資産所得に依存する部分が大きくなる。

企業の発行する株式や債券など、資産の投資利回りが低ければ立ちゆかない社会である。その意味からもＲＯＥや資本コストを意識した米国式経営文化が強まるのは避けがたい。こうした要因も、日本的経営文化を、根底からゆさぶり、給与体系や雇用制度を変えてゆくだろうが、それがひきおこす社会的混乱を緩和するセーフティーネットは十分だろうか。

合理化から厚生費の削減

日産労組は、自動車総連の中心組合として、賃上げを九・六パーセント（一万五三〇円）に抑えた。その剰余価値は設備投資に振りむけられる。今期決算では、売り上げ一兆七〇〇〇億円、利益九九〇億円。今年度の投資総額は、当初予定の六九〇億円をさらにこ一〇億～一三〇億円程度上積みする。自動化が進められる。職場は次第に無人化される。七三年秋の石油ショック以降、応援、出向のたらい回しが続出した。応援先から帰ってみると、かつての職場がなくなったり、応援先からまた応援にだされるハシゴになった。嫌気をさしてやめるものも出た。

「嫌ならやめろ」職制は露骨だった。三月中旬に発表された産業構造審議会機械産業部会の報告「転換期の自動車産業」によれば、こんご自動車の普及率が頭打ちになるにともない、一〇年後には、一一万八〇〇〇人あまりが、「余剰労働力」となり、関連産業分までをふくめると、その数は三二万人にも達するとのことである。すでにそれに備えての人員削減が進行中であり、シェア争いと合理化による超過利潤は設備投資に振りむけられ、追浜工場でも、圧造、溶接部門のロボット化と、切り捨て自由の季節工への依存度が高まりつつある。

トップメーカーのトヨタは、トヨタ式合理化方式によって、そのトップの座を確保しているが、「トヨタを追い抜く」のが至上命令の日産では、当然のことながら、トヨタに追いつく大合理化政策に拍車がかけられている。昭和五四年までにトヨタを抜く、その悲願がいま推し進められている。「５４Ｐ（Ｐは生産性の略）計画」である。こんご予想される低成長のなかで、いまのような超過利潤を確保するには、労働者を削減して、生産性を向上させるしかない、と資本家たちは考える。現在人員のままで、三〇パーセントの生産性向上、これが５４Ｐ計画の骨子である。

すでに各工場には、原価低減部会、工数低減部会などが設置され、作業方法のさらなる強化が実行されている。それは共有部品をふやすとか、ひとりあたりの持場を拡げるなどのしめっけから、すでに一五年ほどつづけられてきた、労働者に「まずくて飲めるシロモノではない」と悪評を受けている、脱脂粉乳による牛乳の無料支給でさえ中止するまでに至っている。

これら部品の合理化から厚生費の削減などによって、この二年間に「少なく見積もっても一〇○億円以上節約できた」（横山能久取締役「日本経済新聞」四月二二日）とのことである。合理化とかコストダウンとかいえば、きこえはいいが、その本質は「やらずぶったくり」である。いま九州で建設されているダットサントラックの生産ラインは、座間工場の同設備にくらべて五〇パーセントの生産性向上が図られている。「生産性向上で賃金・労働条件の向上」。この同盟型スローガンがいかにギマンであるか、すでに、というよりは遅すぎたきらいがあるにしても、明らかになったのである。そればかりか、今年になって二名の死者までだすようになった。